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沒有流程不行

公司經過幾十年的曆練和積澱，在科技、管理、隊伍、文化等諸多方麵，積累了豐富的經驗。但很多經驗都停留在“師傅們”的腦海中，沒有進行係統的總結和整理，在實踐中更多的是用“師傅帶徒弟”的方法把這些經驗傳承下去。

沒有流程，這些多年積累的管理經驗無法固化和升華；沒有流程，規章製度無法有效落實，管理思想、管理方式會因人的變化而隨意變化；沒有流程，可能會導致部門職責定位不清、界麵模糊、責任主體缺失等，出現“扯皮”、“推諉”等現象；沒有流程，上下級、同級間信息傳遞不暢，難以提升公司執行力；沒有流程，無法積極適應內外部環境變化，為公司快速發展奠定基礎。

正是基於公司管理現狀及集團公司管道大發展的形勢的迫切要求，在姚總的指示下，結合多年的內控體係、QHSE體係建設經驗，於2008年啟動全麵業務流程梳理工作。就是通過把公司經營管理上涉及的所有業務流程識別清楚，描繪成流程圖。再用兩年左右的時間結合公司發展實際不斷對其進行完善，以後各項工作都按規定的流程辦，在公司建立一個清晰明了、運轉高效的工作秩序。

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再完善的流程也需要執行

流程就是規範各項工作行為，“流程的價值，在於能規避些人性的弱點”，使公司的各項業務最大限度地減少人為因素的影響。

流程的意義簡單說起來，就是可以使公司有沒有誰，都照樣玩得轉。例如，一個員工，如果憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。以經驗辦事效率雖很高，但有效性為零的幾率也非常高。因此建立流程的同時，也必須加強流程的執行力。

從整體上看，跨部門的流程執行起來會存在一定的難度，特別是存在部門職責界麵不清、部門間信息不暢的情況時，這個時候就一定要知難而上。必須打破部門與職能的界限，加強部門之間的協調，各部門不能隻關心自己部門的工作，而忽略了整個流程的連貫與完整。

當然，在強調堅決執行的同時，需要梳理工作中出現的問題，與流程建設緊密結合，實現流程、執行、流程優化完善的螺旋形交替上升，發現和解決業務管理中出現的問題，方可實現公司管理水平的不斷提升。