彩神lllv入口

• 企業戰略谘詢的起點：行業分析 17/11.2014

   行業分析是企業戰略谘詢的重要組成部分。那麽，什麽樣的行業分析是優秀的行業分析？如何進行行業分析？本文簡要描述北大彩神lllv入口在企業戰略谘詢實踐中的做法。 一、行業分析的目的：尋找“機會空白點” 行業分析的時間限製通常為未來三年、五年或十年。行業分析的目的是找到“機會空白點”，即評價本行業投資價值的高低。行業分析是結論導向的分析，行業分析報告的每一頁PPT均是對結論的直接論證（可以有多個結論），任何對結論沒有直接支撐作用的內容均不應出現在報告中。北大彩神lllv入口實踐中，部分行業分析報告會在開篇即點名行業分析結論，如：“嚴重過剩的產能，不斷擴大的市場規模，低廉的勞動成本及整車廠的惡性競爭都將導致車價不斷下降，並出現價格成本對利潤的雙重擠壓。” 二、行業分析的維度：需求與供給 如何確定本行業投資價值的高低？通常從需求、供給兩個維度進行分析。當然，所有數據都需要在曆史數據的基礎上對未來進行預測。需求維度是對行業周期和波動的判斷，判斷的數據基礎是市場需求規模及增長率。供給維度是對行業競爭情況的判斷，通過進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及同行業競爭等五個方麵的分析進行判斷，其數據基礎為價值鏈各環節的市場集中度、投資額、利潤率、應收賬款周轉率等。 行業分析中涉及到大量的數據預測，嚴謹的分析方法是以宏觀分析定性，以統計和計量的方法定量。但是由於部分數據難以獲取以及項目時間約束，實踐中多采用引用或合理推斷的方式進行彌補。谘詢公司麵試時“北京有幾家酒吧”之類的問題，就是對推算能力的考察。 三、行業分析的關鍵：行業細分 隻有細分行業的分析才對企業具有實際意義。判斷行業分析深入程度的關鍵指標就是行業細分程度，這也是行業分析需要長期積累的原因。嚴格來說，深入的行業分析應在產品級別，如，機械行業可分為八類，其中重型機械又可分為三類，其中礦山冶金機械又可分為五類，其中冶煉回轉設備又可分為十八種產品，而這十八種產品的供給和需求分析就是深入的行業分析。但是在實踐中，企業戰略製定不需要如此深入的行業分析，三級行業分析已經足夠，再深入就是項目可行性研究的範疇了。 四、行業分析與競爭策略的銜接：標杆分析/競爭對手分析 行業分析中多涉及對同行業優秀企業的分析，包括標杆分析和競爭對手分析兩類。標杆分析在國企、事業單位戰略谘詢中較為常見，原因是此類企業/單位受體製約束，難以大程度創新，學習優秀企業已有經驗，獲得低風險穩步發展是兩全的方法。 在市場競爭性高的行業中，競爭對手分析是戰略谘詢中非常重要的模塊。競爭對手分析的目的不是學習，而是尋找競爭對手優勢下的弱點，為下一步差異化定位做準備。競爭對手的分析關注兩項內容，定位和配稱。定位，即企業/產品在市場中的定位。如春秋航空定位為廉價航空。配稱，即企業為獲得定位而作出的戰略選擇，如春秋航空采用單一機型（空客A320）、單一艙位（經濟艙）、高客座率、低銷售費用等競爭策略。競爭對手優勢下的弱點就表現在其定位和配稱中。如奔馳定位為經典，內涵深厚，大氣沉穩；其必然的弱點就是張揚和活力。這時，寶馬出現了，定位為以駕駛者為中心，操控性更強，張揚有活力。競爭對手分析就是要找到“奔馳”的弱點，為打造“寶馬”奠定基礎。 (作者簡介：張柯，北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級谘詢師，專注企業戰略谘詢，參與或帶領團隊為地產、交通、IT、金融等多個行業提供戰略谘詢服務。)  

• 建築工程企業項目管控模式及管控機製 17/11.2014

   隨著企業的發展與壯大，組織結構與經營方式不斷演進，企業將麵臨管控模式的挑戰。企業管控模式是企業管理思維、發展定位、資源能力、行業特征等多種因素交互調和的產物，是企業各利益相關方博弈與平衡的結果。一般來說，企業的管控模式一旦確定就具有相對的穩定性。但就中小型建築工程企業而言，這種穩定性看來似乎更為相對一些，尤其工程項目管控是在不斷調整與優化中尋求其相對合理性。 建築工程企業的管控一般可分為兩個層麵：業務單元管控和工程項目管控。業務單元管控在業界已有比較成熟的理論與模型，簡單分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型。企業可綜合考慮業務戰略地位、業務發展階段、總部資源能力等因素確定對業務單元的集分權管理程度和具體的管控模式，一些谘詢機構提出了如“強總部”、“弱總部”等更為形象的概念。本文將重點探討對工程項目的管控，希望能對中小型建築施工企業理性發展有所借鑒。 對於有一定實力的中小型建築工程企業而言，他們一方麵希望能抓住市場契機快速發展、做大規模、企業上一個新的台階；另一方麵又苦於原有的內生式發展模式軟硬件投入過大、見效緩慢，可能錯失發展機遇。因此，對這些企業來說，積極尋求既適應行業特點又匹配自身資源能力的發展道路，是企業的當務之急。許多企業經過摸索與嚐試，已經開始實施由自建自營為主向合作聯營、承包、加盟等多種經營運作模式轉變，在不大量增加相關投入的情況下，企業的靈活性、積極性、競爭力、收益率等方麵都有較大幅度的提升。 但隨之而來的問題也不斷湧現：如，承包製的推行及合作聯營項目的增多，工程項目管理基本由各個項目部或承包人掌控和承擔，上層機構的相應職能被削弱；總部與項目部、公司與承包人的責權利模糊不清，衝突、相互抱怨時有發生；工程項目數量增多、地理區域分布廣泛，帶來管理盲點甚至管理空白等。這些問題最終將導致企業經營風險增大、聲譽與形象受損，甚至毀掉企業。問題的核心還是在於利益的博弈，公司利益與項目利益的協調，直接反映在職能定位與權責體係上，這對工程項目管控模式與機製提出了新的要求。 基於前述分析，為了有效調和工程項目運作中的相關利益關係與權責體係，既要有利於發揮項目人員的自主性與積極性，又要切實把控項目質量、安全與風險，實現有效的激勵與約束，我們提出了工程項目的三種基本管控模式、十大管控機製的解決方案。針對不同的管控模式匹配相應的管控機製並輔以必要的服務支持項，加以配套的管控流程與管控製度，使得方案的落地實施有了相應的保障和基礎。 一、綜合項目級別及承包人評級兩個維度，設計工程項目管控模式。 這裏需要建立兩個重要的評價體係：項目評價體係和承包人評價體係。項目評價主要選取項目合同額或造價、項目重要性或影響力、項目所在區域等指標對項目本身進行分級管理。承包人評價主要選取其資信狀況、工程業績、資金實力、管理與技術力量、機械設備等指標對承包人進行分級，采取定期評估並動態調整的管理方式。基於項目級別和承包人評級兩方麵的綜合考量，工程項目可分為精簡型、標準型、加強型三種基本管控模式（參見圖-1）。這三種模式的比例分布情況，企業可根據實際情況決定或調整。圖-1工程項目管控模式 二、與管控模式相匹配，設計相應的組織保障機製與管控機製。 在組織保障上，從決策、職能、業務、區域四個層級設計相應的組織機構與機製，確保相應的職責落實到位，為工程項目的有效管控提供組織基礎。同時，以工程項目價值鏈為基礎，提煉關鍵管控要素，匹配管控模式設計相應的管控機製與管控事項。圖-2工程項目管控機製圖-3工程項目管控事項 三、建立關鍵管控流程與製度，確保管控模式與機製的落實。 對工程項目價值鏈進行梳理，對其主要活動進行職能與流程分解，輸出不同層級的流程與製度，構建流程製度框架體係。如可包括決策、資源、產品與服務、支持過程、監督與評價等幾大模塊，每個模塊再細化分解到不同層級的流程與製度。 圖-4關鍵管控製度 管控模式與機製的設計僅僅完成了第一步，需要製度體係給予強化和落實，這更考驗企業的推行與執行力以及在實施過程中的適應能力。 （作者簡介：劉道柱，北大彩神lllv入口管理谘詢集團資深谘詢顧問，中國科學院研究生院MBA。曾長期從事企業研發管理、項目管理、部門管理等工作，5年專業管理谘詢工作經驗。在戰略規劃、組織設計、集團管控、內控體係、人力資源、流程製度等領域具備突出的專業技能和谘詢經驗。對建築工程、電力、電信、裝備製造、IT等行業有較為深入持續的研究。）

• 企業文化建設三步走 17/11.2014

   企業文化同其他管理工具既存在著一致性又有所差異，都緊緊圍繞企業的發展戰略，不同的是企業文化是一個企業的軟實力，有其自身特點和運用方法。 企業文化一旦固化了很難以轉變，不像調整流程那樣的立刻見效，更不像績效那樣產生直接的激勵，若想改變一個企業的企業文化需要較長的周期，但是一旦改變，其帶來的效果是其他管理方式所無法替代的，因為他從思想層麵改變了一個組織行為及做事的方式和準則。 同時，企業文化需要了解的學科跟普通的管理學科有所差異，更多的需要應用到組織行為學、心理學、社會學等學科，同時了解儒家、道家、法家等諸子百家的各種思想體係，這些思想的精髓為企業文化製定也有很大的幫助。 而且每種企業文化類型並沒有好與壞，如同人的性格，有內向有外向，並不能說內向的是好的，外向的就差，其各有優劣。隻要是符合了企業發展的需要都應該是合理的。 企業文化體係的建設通常包含企業文化診斷、企業文化大綱製定以及企業文化的實施和推廣三個步驟。 步驟一：企業文化診斷 其目的是通過各種方法來了解企業文化現狀（包括體係是否完善、企業文化類型、企業文化形態等），企業文化的診斷有很多方法，包括員工訪談、調查問卷、內部資料提取等，診斷的工具模型常見的有雙S診斷模型、奎因診斷模型、丹尼森組織文化模型等。 對企業文化的診斷，更像是對企業的思想層麵的問題來梳理和分析，企業文化出了問題，表現出來的不是方向不明確、組織間協調不暢、製度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是無法像戰略、組織、製度那樣能夠更為直觀的表現出來的，因此很大程度上還得依賴於主觀的感受來判定，要切身的深入企業去感知，從每一件事上進行推演。當然過程中可以輔以模型工具和量表進行測定，但僅僅做一個參照。 步驟二：企業文化大綱製定 企業文化大綱是對一個企業文化內涵及外延的具體體現。 企業文化大綱製定之前首先要進行外圍環境掃描：包括國家文化、區域文化及其倡導的核心價值觀（包括國家、各地區所提出的精神文明建設相關內容）以及行業內相同類型的企業的願景、使命、價值觀等。 例如：十八大提出了社會主義核心價值觀：“富強、民主、文明、和諧；自由、平等、公正、法治；愛國、敬業、誠信、友善”；北京精神“愛國、創新、包容、厚德”；新疆精神“愛國愛疆、團結奉獻、勤勞互助、開放進取”等等，這些資料的搜集將能更好的理解目前企業所處的時代所倡導的文化和精神，為製定企業文化圈定了文化的邊界。 其次對企業內部文化環境進行掃描：結合診斷階段內容及企業內部資料分析整理，對目前公司的企業文化主力文化、亞文化以及之間的衝突進行甄別和分析。期間對企業家的深度訪談和了解尤為重要，因為企業家是一個企業的領袖人物，他身上所體現出來的文化價值理念具有很強的代表性。 結合內外部文化環境的掃描，通過內部研討集思廣益，進而確定企業的願景、使命、核心價值觀等企業文化大綱內容，並完成大綱的編寫。 一個完整的企業文化通常包含三個層麵：精神層、製度行為層和物質層。精神層是思想基礎、製度行為層是規範和約束、物質層是企業文化的載體。 精神層：包含使命、願景和價值觀。 願景是描繪企業未來的發展成什麽樣，也就是解決“是什麽”的問題；使命更多的是解答企業“做什麽”及“為什麽而存在”；價值觀是企業所倡導的觀念、態度和信念。這些精神層麵的製定過程中要結合企業家的理想，企業的發展曆史和及各利益相關者的期望綜合考慮。尤其是價值觀在製定時候同時既要體現企業發展的需要同時還要考慮其行業所具備的特性。製度行為層：主要涵蓋了製度建設過程中的各種理念（包括：經營理念、人才理念、安全理念等）以及企業文化推行所需的各種規章製度（包括：道德規範、行為準則等） 物質層：包括企業的標誌、企業歌曲、宣傳欄等等是企業文化的外在表現和載體。 步驟三：企業文化推廣實施 千裏之行始於足下，企業文化大綱的製定僅僅為企業種下一顆企業文化的種子，要想長成參天大樹，還需要進行進一步的推廣實施及調整完善。 企業文化的推廣實施，首先要建立企業文化的組織體係，這是企業文化實施的組織保障。然後根據企業文化的總體發展目標製定企業文化各實施階段的推廣計劃和實施目標，將企業製定的企業文化理念通過培訓、宣傳等方式去影響大家的思想和行為以達到企業推廣企業文化的目的。最後根據實施情況對企業大綱的內容進一步修正和完善。企業文化大綱的修訂常用的模型工具有企業文化提升模型。 企業文化是企業發展的動力，是企業的靈魂。隻有通過持續的企業文化的建設才能深入到每個人的心中，真正成為企業持續發展的動力來源。 “如果你想讓列車再快10公裏，隻需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組隻可以提高一時的公司生產力，隻有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”——傑克•韋爾奇 （作者簡介：亓鵬，北大彩神lllv入口管理谘詢集團資深谘詢顧問，北京師範大學MBA，在集團發展戰略、集團管控、企業文化、人力資源、組織設計、流程建設、市場營銷等領域具備突出的專業技能和谘詢經驗，對地產、能源、文化旅遊、教育等行業有較為深入的研究。）

• 告訴你一個真實的薪酬改革故事 17/10.2014

   背景： 2014年8月29日，中共中央政治局會議審議通過《中央管理企業負責人薪酬製度改革方案》、《關於合理確定並嚴格規範中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》兩個文件，意味著目前國企負責人薪酬討論，已由是否限薪的爭議步入實質性的減薪階段。在頂層定調的前提下，實操方麵如何落實顯得更為現實和有意義。這不由得讓我想起前段時間接觸的一個國企薪酬變革的項目。 案例概況： 筆者不久前接觸一個A市國資委下屬的國有企業（B公司）的薪酬變革項目，當然該薪酬變革項目隻是整個管理谘詢項目的一個模塊。該谘詢項目的產生背景簡單介紹如下： 為解決國有資產的所有者錯位、缺位和“政企不分”的問題，A市的市委、市政府決定單設市國資委。A市國資委於2013年設立後，為解決存在的市國有企業散、弱、小以及多行業、多部門的管理現狀，決定組建市屬國有集團公司，我們的客戶B公司便是其中之一。 伴隨著企業改製，B公司的新任領導決定聘請北大彩神lllv入口為其提供全方麵的管理谘詢服務，一方麵夯實管理基礎，另一方麵通過管理谘詢，在集團上下營造變革氛圍，推進管理變革的進程。 該谘詢項目包含戰略梳理、集團管控、組織設計、薪酬績效等相關模塊內容，對客戶而言，客戶最為重視的其實隻有兩塊，即組織設計與薪酬管理。在這裏重點介紹薪酬變革。 分析： 作為A市的市屬國有企業，B公司的企業負責人，如董事長、總經理、紀委書記等由市委組織部和市國資委任命，其薪酬也遵照市國資委製定印發的《市屬企業負責人薪酬管理辦法（暫行）》執行。在這份暫行辦法中，我們看到企業負責人薪酬由基薪、績效年薪和中長期激勵三部分構成。 基薪是企業負責人年度的基本收入，基薪主要根據企業所承擔的責任、經營規模和所在地區企業平均工資、市屬企業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定。基薪不與業績考核結果掛鉤。 同時公司高管的基薪也有一定程度的差異，文件中明確規定以企業法定代表人的分配係數為1進行計算，總經理的分配係數為0.95，而企業其他負責人的分配係數則由企業的董事會根據任職崗位、責任、風險和貢獻，采取民主測評等方式合理拉開差距，並且不得超過0.8。績效年薪與經營業績考核結果掛鉤，以基薪為基數，根據企業負責人的年度經營業績考核分數及考核級別確定。 關於中長期激勵部分，文件中沒有進一步說明，也許該薪酬管理辦法（暫行）還有待進一步完善。 當我們與客戶高層溝通時，他們表示，這份文件今年剛頒布，具體是什麽情況大家都不清楚，關於具體的基薪與績效年薪的數據目前已經確定，但大家都還沒有按照這個標準執行，處於觀望狀態，還有待主管機關的進一步明確。 B公司高管層的薪酬雖然沒有包含在項目內容之中，但項目組根據崗位價值的評估結果，結合這份暫行文件的要求，提供了高管層的基薪係數設計方案，基本上明確了不同高管的基薪差異水平。同時，項目組以高管層的基薪和績效年薪為參照，開展公司內部中層及基層員工的薪酬變革方案設計。 在整個薪酬項目的推進過程中，項目組也特意與B公司的黨委書記、紀委書記進行了多輪溝通，結合十八大後的國企改革大趨勢，特別是六項禁令、四項禁止等相關規定對國企的限製要求，明確了薪酬變革關注的重點：薪酬結構元素、重點關注群體、整體薪酬收入範圍、薪酬總額與公司營收的關聯等等。通過對這些關注重點進行詳細的認證，確定薪酬變革的相關原則：第一，薪酬增量的總額控製，即控製在10%以內；第二，原則上屬於員工普惠，同時向一線員工傾斜；第三，讓隱性福利津貼顯性化，統一集團的福利體係與標準；第四，建立健全薪酬可升可降的動態調整機製。 最終，項目組經過一個多月的努力，在保持現有員工薪酬總額不降低的前提下，建立了清晰的薪酬總額管理體係；在確保員工薪酬合理差距的基礎上，進行了薪酬結構的大幅調整，實現集團範圍內的薪酬元素統一、明確；同時吸納了現有薪酬體係中的員工個體差別要素，並將其進行合理的薪酬套改。在員工薪酬普漲的基礎上，根據崗位價值的不同進行差異化的調整。在薪酬總量得到有效控製的前提下，既維護了員工隊伍的穩定，又能夠實現吸引和保留優秀員工的目的。 結論： 效率和公平始終是我們這個社會應該努力追求的共同的基本目標。公平問題解決得不好，不僅影響社會穩定，而且在一定程度上也會影響效率的提高。深化國企薪酬製度改革的一個重要目標是進一步促進社會公平、提高經濟效率。 國企薪酬製度改革是國企改革的一個重點領域，也是新一輪價格、稅收、財政及收入分配製度改革中的重要配套改革。這不僅要求我們要積極推動這項改革，而且必須改好。國企薪酬製度既包括基本工資製度，也包括績效工資製度；既包括現金分配製度，也包括非現金分配製度；既包括傳統的收入分配製度，還包括培訓機會、出國考察、單位療養、帶薪休假等非傳統的分配製度。因此，關於如何有效地推進國企薪酬製度改革，我們既要避免出現“天價薪酬”等扭曲的現象，又要不斷增進國企內部的薪酬公平；既要讓全體人民滿意，也要讓國企全體員工滿意。 第一，圍繞健全協調運轉、有效製衡的公司法人治理結構，理順國有企業分配機製。管好一群羊重在管好領頭羊。在這一過程中，加強國企高管薪酬管理是重中之重。要對部分過高收入行業的國有及國有控股企業，嚴格實行企業工資總額和工資水平雙重調控政策；建立與企業領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業高管人員差異化薪酬分配製度。比如，國有企業可考慮建立職業經理人製度，更好地發揮企業家精神和企業家的作用；合理增加市場化選聘比例，合理確定並嚴格規範國企管理人員薪酬水平、職務待遇、業務消費等；積極推進國企財務預算等重大信息公開，建立國企經營長效激勵約束機製，強化國企經營投資責任追究；嚴格控製國有及國有控股企業高管人員職務消費，規範車輛配備和使用、業務招待、考察培訓等職務消費項目和標準，職務消費接受職工民主監督，相關賬目要公開透明。 第二，在國企內部形成合理有序的收入分配格局。深化國企內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的製度改革，建立反映勞動力市場供求關係和企業經濟效益的工資決定和正常增長機製。一方麵要健全國企資本、知識、技術、管理等由要素市場決定的報酬機製，建立健全以實際貢獻為評價標準的科技創新人才薪酬製度，鼓勵國企對緊缺急需的高層次、高技能人才實行協議工資、項目工資等；加強知識產權保護，完善有利於科技成果轉移轉化的分配政策，探索建立科技成果入股、崗位分紅權激勵等多種分配辦法，保障技術成果在分配中的應得份額；完善高層次、高技能人才特殊津貼製度；允許和鼓勵品牌、創意等參與收入分配。另一方麵要著力健全國企工資決定和正常增長機製，著重保護勞動所得，努力實現勞動報酬增長和國企勞動生產率提高同步。努力縮小國企內部收入分配差距。 此外，要做好國企薪酬製度改革，重點在於完善國企人事製度改革。在這一過程中，要真正把董事會的製度構建起來，在建立職業經理人市場基礎上，進一步擴大公開招聘的範圍和規模，同時建立企業內部對管理者的考核機製，從而切實轉變經營機製，優化公司治理結構，推進國企薪酬製度改革。 （作者簡介：慈書學，北大彩神lllv入口管理谘詢集團項目經理、資深谘詢師，六年管理谘詢工作經曆，主持、實施及參與的管理谘詢項目20多個，具有製造、服務、金融等多個行業的谘詢服務經驗，專注於集團管控、組織設計、人力資源、運營管理等多個職能領域，擅長於六西格瑪、精益生產等專業谘詢服務。）

• 中小商業銀行傳統業務策略 15/10.2014

   從2013年開始，互聯網金融席卷金融圈，以各金融機構推出的“寶寶”係列最為引人注目，利率可以達到8%以上。作者也因當時“寶寶”的便捷性和靈活性把存款全部轉入金融機構“寶寶”打理，還極力推薦兄弟姐妹、父母親戚，當時也曾為迎接互聯網金融而激動不已。經過了一年的洗禮，2014年“寶寶”逐步恢複了理性，利率普遍降低到了5%一下，和一般理財產品已差異不大。 再新穎的產品和模式，都離不開其龐大的傳統土壤的滋養。傳統行業、傳統產品、傳統模式經過多年的發展，依然在社會上發揮著主渠道的作用。離開傳統談創新，隻是空中樓閣的飄渺和曇花一現的美好而已。 作者經曆了幾家商業銀行管理谘詢項目，本次特針對中小商業銀行業務的發展方向進行了梳理，希望對中小城商行和類金融企業從業人員了解傳統業務發展方向有所幫助和啟發。 1、中小商業銀行需要加快小、微企業業務產品創新。未來應圍繞小、微企業的金融需求，針對不同層次的需求設計不同的產品。2、產品交叉搭配，設計不同的產品組合，以“產品包”的形式向小、微企業客戶提供服務，盡量不提供單獨產品，以達到捆綁客戶，增強客戶黏性。 產品一律以“產品包”的形式出售，盡量不提供單獨產品；產品包的集合應該能夠滿足小、微企業的全部需求。 3、根據該企業在中小商業銀行信用評級體係中的級別，為不同信用級別的小、微企業提供相應的“產品包”。 對信用評級高的客戶可以推出集“融資、結算、理財”等的一攬子金融產品，用高效優質的服務打造中小商業銀行“服務中小”的專業形象。 4、中小商業銀行應探索多元化擔保方式，開發更多的信貸產品，從而吸引更多小、微企業客戶。 由於小、微企業普遍具有資產規模小、抵禦市場風險能力弱、財務製度不健全等特點，缺乏不動產抵押和有效擔保，擔保難是製約小、微企業融資的瓶頸。因此，中小商業銀行應探索多元化擔保方式，為小、微企業提供多種擔保選擇，從而吸引更多小、微企業客戶。  5、對不同經營類型的小、微企業在擔保政策上區別對待，逐步從單一抵押擔保向保證、抵質押、與擔保公司合作、信用等多元化方向發展。 1）積極開拓多種保證方式；2）積極探索多種有效的抵押、質押種類；3）中小商業銀行推出小、微企業廠房按揭、設備按揭、倉單質押、應收賬款質押等多種抵質押類貸款方式； 6、為增加小、微企業貸款的風險回報率，中小商業銀行可憑借相對的議價優勢在合理範圍內提高小、微企業的貸款利率，以覆蓋發展小、微企業業務的成本和風險。7、針對小、微企業信貸業務，中小商業銀行應根據擔保強度（安全性）的不同，實行模塊化、差別化的一攬子定價方案。  8、總之，中小商業銀行要以業務產品種類為重點，推進產品標準化建設，加強小、微企業客戶標準化產品和服務的推廣，打造小、微企業貸款金融超市。 以上是中小商業銀行傳統業務策略的總結，希望金融/類金融機構從業人員在了解傳統業務的基礎上，掌握金融業務基本規律，看清金融行業發展方向，進而開發出更多創新的金融業務。 （作者簡介：陳立成，北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人，西北大學MBA。5年汽車行業項目管理從業經驗，8年管理谘詢工作經驗，目前深度參與的管理項目有30多個。長期為企業提供管理谘詢、內部培訓、特聘顧問等工作。擅長組織、管控、人力資源、項目管理等模塊，對金融/類金融、加工製造、礦采冶金、化工、建築工程等行業有較為深入的研究。） 

• 國有企業薪酬體係如何平穩落地？ 09/10.2014

   本文以重慶XX工業集團為例，分析了國有企業薪酬體係的現狀及存在的問題，並構建了一套完整的薪酬落地體係。 1.重慶XX工業集團簡介 重慶XX工業集團有限責任公司成立於九十年代年，公司位於重慶，員工1000餘人，年均產值6億元。其前身為中國人民解放軍第****工廠，XX年進行公司化改造，成立有限責任公司”，工廠整體改製為以軍品研製生產為母公司、民品生產為控（參）股公司的集團公司。經過近幾十年的發展，已成為國有獨資大型設備製造企業。 2.XX集團薪酬體係的現狀及存在的問題 2.1薪酬體係的現狀 XX集團的薪酬體係體現了國有企業的特色，總體來看，是以崗位技能工資為主的薪酬體係，各項福利津貼較為完善，種類繁多。 2.2薪酬體係存在的問題 從總體來看，XX集團的薪酬體係體現了國有企業的特色，但由於多年未進行改革，其中有很多需要進行改進的地方。主要包括以下方麵： 1、薪酬與崗位價值或個人能力未真正掛鉤。目前公司崗位之間的差異主要體現在崗位工資上，但崗位層級劃分過細（一共20級），沒有考慮公司的規行業特點、員工規模、管理層級及崗位職係的劃分。崗位工資標準表自從九十年代一直沿用至今，沒有根據公司生條件及崗位要求的變化及時進行調整，也沒有對崗位進行科學的評估。 2、薪酬結構種類繁多，缺乏激勵針對性。XX集團的工資種類多達二十多項，種類繁多，而金額最少的工資項目僅10元，沒有起到相應的激勵作用，反而給工資發放帶來一定的困擾，有的員工享受著公司的福利，卻對此並不領情。 3、績效工資固定發，缺少激勵性。職能後勤員工的績效工資計算主要是以崗位工資乘以績效係數，但所有員工都是同樣的係數，同個人的績效考核關聯度不大。在職能部門當月績效獎總額一定的情況下，崗位工資越高績效工資越高；此外，還存在搭順風車現象，主要以生產車間的任務完成情況核定後勤部門獎金依據，不能直接反映職能後勤部門的績效。 4、固定部分占比低，保障性不足。目前員工固定工資和獎金收入在工資總額中所占比例各為30%-50%左右。由於工廠生產特殊性，在生產條件不忙或效益不佳的時候，員工獎金收入就會降低，特別是在獎金係數過低的時候，甚至會直接影響到員工的正常生活。 5、工時定額嚴重失真。目前一線生產工人的工時單價為0.9元每小時，已經多年沒有調整，與目前的市場行情嚴重脫節，而近年來的工人收入不斷增長，主要是靠調整工時定額數來實現的，工時單價一直沒有調整，造成工時嚴重失真，工人每月平均工時數高達三四千小時，不光造成工時核算的混亂，甚至影響到了對外的報價。 2.3.XX集團薪酬體係管理設計方法 要構建一套完整的薪酬體係，必須從宏觀和整體上進行設計，通常包括以下六個步驟：  3.薪酬體係實施與落地 如果說以上5個環節都有成熟方法可以參考的話，那麽如何根據XX集團的實際情況進行實施和套入，則必須根據企業實際進行大膽的創新，要使得實施方案既能達到公司薪酬改革的目的，又要充分尊重公司的曆史，因為原有各崗位薪酬有不合理的地方，但因為執行多年，大家已經達成了一個平衡，現在要打破這個平衡，必須充分考慮各層級員工的接受程度，為此，項目組進行了大膽的創新，具體如下： 3.1入檔采用一刀切 通過崗位評估分數確定薪級，同一薪級的崗位全部入4檔。為何要入到同一薪檔？這裏有一個基本的前提，就是通過崗位評估結果入到同一薪級的崗位，我們就認定其崗位價值是一樣的，因此，必須讓在同一薪級的崗位處於同一起跑線。在以往的項目經驗中，谘詢顧問比較傾向於采用就近就高的原則套擋，就近就高的方法其優點就是可以無縫銜接，充分考慮員工的曆史貢獻和公司的現實，可以平穩過渡。但其缺點也比較明顯，就是沒有完全的解決內部公平的問題，原來薪酬較高的員工，通過改革後還是較高，原來薪酬較低的員工則會有很大的意見。 3.2設計能力工資體係 由於采用一刀切的方法，所以員工套擋都在同一擋。但另一個問題出來了，就是同一崗位，或者同一薪級的員工，其能力可能會有巨大的不同，這一部分如何在薪的薪酬體係中進行體現呢？在本次項目中，項目組創新性的設計了能力工資體係，即技術技能津貼，將個人能力的不同體現在能力工資中。客戶原有的薪酬體係中，將個人所有的薪酬元素都體現在了崗位工資中，對於表現優異的員工，要提升其薪酬，必須改變其崗位，日積月累就造成了崗位工資的混亂。 3.3設計保留工資 如果某些員工現有薪酬已經高於新的薪酬，為了薪酬改革能順利推進，同時本著尊重曆史的原則，不能讓員工在薪酬改革後薪酬下降，因此多餘的部分仍然予以保留，即設置保留工資。保留工資作為薪酬無縫銜接的一種過渡方案，可以有效解決原有薪酬較高的部分員工的套改問題。同時製度規定，如後期工資有增長，則增長部分必須在保留工資中進行衝抵，直至全部衝抵完。 3.4設計補差工資 本次薪酬改革，全體員工都高度關注，雖然項目組一致在強調薪酬改革的目的不是漲工資，但每個員工對此都有期待，為了改革能順利推進，付出一定改革成本也是必要的，通過本次改革，有的崗位漲幅比較大，有的漲幅比較小，為此，項目組設置了最低增長額，即補差工資。如果該員工本次薪酬改革後漲幅沒有達到最低增長額，則差額部分予以補發。 4.對國有企業薪酬績效改革的啟示 薪酬績效改革曆來是個難題，特別是對於國有企業而言更是如此，因為這直接觸動了員工的核心利益，如果處理不好，很容易引起公司的動蕩或員工的不滿。本次薪酬績效體係改革雖曆時比較長，但取得了很好的效果，員工滿意度較高，也實現了平穩過渡。對國有企業，特別是軍隊直屬企業有一定借鑒意義，具體如下： 4.1必須把握改革的時機 薪酬績效改革雖然不等同於漲工資，但是在國有企業的特殊環境下，員工對類似改革的期待必須要考慮，因此薪酬績效改革必須要考慮好企業付出的改革成本，因此改革的實際最好選擇企業支付能力較強的時期。 4.2必須從頂層設計著手 薪酬績效問題不止是工資的問題，也不止是人力資源的問題，更涉及到公司經營管理的方方麵麵。比如要對各崗位進行公平公正的評估，必須先確定各崗位的職責、任職資格等，這就必須先進行崗位的梳理，崗位說明書的撰寫；要對部門進行考核，必須建立健全企業的經營計劃管理體係，考核數據的收集渠道等。因此薪酬績效的改革涉及到企業管理的各個環節，必須從高處著手，係統性解決。 4.3必須以穩定為大局 眼下，我國維穩的形式比較嚴峻，各級政府也把社會穩定當做首要工作來抓。國有企業因為企業性質的不同，其使命與民營、外資企業也有所不同，不光承擔國有資產保值增值的任務，也擔負著很強的社會責任，因此國有企業的任何改革必須以穩定為大局。XX集團的薪酬績效體係在設計過程中就十分注意與現有體係的無縫銜接，在方案確定後，為了穩定起見，還設立了三個月的模擬運行期，即新方案確定後不馬上實施，員工的工資仍然按照老製度進行發放，但是每月員工可以拿到兩張工資條，一張是按照老製度實際發放的，第二張是新製度下的模擬工資條。這樣做的好處就是可以在實施過程中發現問題，及時改正。而員工就算對新製度有不滿意的地方，但是由於實際收入沒有受損，因此也不會有過激行為。 4.4必須充分尊重曆史 薪酬績效改革是要改變原有薪酬體係中不合理的地方，必然會打破原有平衡。由於曆史的因素，某些員工的現有薪酬水平較高，通過改革，一這部分員工會失意。對於國有企業而言，要想順利推進薪酬體係改革，必須要得到絕大多數員工的支持，因此，對於原有不合理的地方，如某些員工薪酬虛高的，不能搞一刀切的拉平，必須尊重既成事實，為這部分員工找到合適的位置。XX集團在薪酬改革中，創新性的引入了保留工資和補差工資模塊，將這部分員工的利益予以尊重，得到廣泛好評。 國有企業在漫長的發展中，積累了很多不合理的管理要素，對於涉及廣大職工切身利益的改革，一定要分階段推進，我們不是要通過一次改革完全消除不合理，而是要先縮小不合理，時機成熟後再逐步消除合理。 （作者簡曆：李先，北大彩神lllv入口管理谘詢集團谘詢顧問，項目經理，吉林大學藥物化學專業理學碩士，1年國內大型製藥企業研發工作經驗，4年專業管理谘詢工作經驗，在戰略規劃、集團管控、組織架構、人力資源、流程設計、標準體係建設等領域具有突出的專業技能和項目經驗，對電力、工程建設、機械製造、製藥等行業有持續研究。）

• 新能源行業傳統國企管理提升思考-以L企業為例 29/09.2014

  相對於外企和民企的精幹高效、對市場反應迅捷而言，傳統國企尤其是壟斷型國企的人浮於事、效率低下等特征一直廣受人們詬病。L公司是北京市屬老牌國企，處於新能源行業，擁有員工800餘人，其中一線生產及輔助人員600餘人。2012年底公司領導班子換屆，新任老總改革意識及結果導向意識強烈，上任伊始即調整業務發展重心與組織架構，以圖改變公司戰略發展方向不明確、總部與下屬分公司定位不清晰、管理成本居高不下、員工工作積極性不高、效率低下等一係列問題。 項目組入場後，進行了全麵細致的調研和分析，最終確定從管控模式轉變、績效體係建設、職級職係優化和業務模式創新等四個方麵幫助企業提升管理水平，最終建立以提高經濟效益為中心、培養全員考核文化的管理模式。 （一）優化管控模式，調整組織結構，再造業務流程 1.在明確公司發展戰略的基礎上，確定公司總部和分子公司的定位。公司總部定位為管控中心,是下屬分子公司的指導、監督和服務中心，主要履行戰略規劃與控製、資產管理與投資、市場開發與推廣、生產運營與協調、財務控製與服務、關鍵人才管理與培養、關鍵職能共享等職責。分公司定位為生產運營中心，主要負責按照公司的總體計劃完成生產任務、做好客戶服務、完成基礎管理工作。 2.將管控模式從目前的操作型管控轉變為戰略型管控，劃分總部和分子公司各自的職責界麵，采用分級分類管理模式界定管理權限，編製權限分配表。 3.在戰略型管控模式的前提下，調整公司組織架構，精簡總部管理機構，按照大部製管理思想，撤銷和合並個別職責分工過於單一的部門。按照總部和分子公司各自的定位，將執行性職責下沉至分子公司。對於下屬分子公司采取區域化和專業化相結合的模式進行重組，探索按照片區進行劃分的分子公司管理模式。 4.重新優化和再造業務流程，對流程按照管理權限進行分級管理，加快審批速度，提高管理效率。 （二）打造自上而下的全員績效考核鏈條  1.建立以總經理-分管領導-部門負責人/分子公司負責人-普通管理人員-生產係統人員為管理鏈條的績效考核體係，由企管計劃部和人力資源部合作將公司的年度經營計劃逐級分解至場站生產人員，實現壓力的層層傳遞。並將業務量、盈利水平、成本控製作為對各級人員考核的主要指標，考核成績直接決定各單位工資預算總額和各級人員的月度績效工資及年終獎。 2.將組織考核成績作為核算各部門、各分子公司、各站隊、各班組績效工資總額的直接依據，將個人績效考核成績作為職工薪酬等級調整、績效工資和年終獎發放的直接依據，按成績分配，高分高酬。通過績效考核對冗員采用分流、培訓或轉崗、待崗、解聘等方式進行消化。 3.對公司分管領導進行績效考核，除負責總部各部室的管理外，按照下屬分子公司的片區劃分情況，各分管領導須同時負責各自片區分子公司的管理工作。分管領導所轄各部室和各分子公司的組織績效考核成績作為其個人績效的主要參考依據，並直接與其個人的績效工資和年終獎掛鉤。 4.加強對各部室負責人的考核力度，其績效考核成績須與本部門組織考核成績、歸屬本專業口管理的各分子公司的相關績效考核成績、本人各績效指標的考核成績掛鉤。 5.完善總部職工、分子公司管理人員的考核規範性，按照個人績效管理的規範流程，落實績效目標製定、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與申訴、績效結果應用等各個環節，從整體上提高績效管理的有效性，對職工進行客觀評價的同時，讓職工正確認識到自身的不足，並在後續的工作中加以改進，提高績效。 6.對生產人員的績效考核以生產量為重心，並輔以工作質量和工作態度類指標，對職工的工作量、勞動價值和勞動行為進行全麵評價。 （三）優化職級職係體係，理順職工發展通道和激勵模式  1.根據職級職係方案，將L企業全體職工劃分為管理（M）、市場營銷（S）、生產技術（PT）、職能（F）和生產操作（PO）五大職係，並根據崗位評價結果和崗位任職人員的能力、資質確定每個人的職級。重新梳理薪酬體係，將職級職係與薪酬體係緊密掛鉤，加大浮動工資在總工資中的比重，提高激勵性，適度降低保障性。 2.在優化崗位設置和職級職係體係的基礎上，逐步引入中層崗位的競聘上崗製度。將個人的績效考核成績作為其競聘崗位的主要評斷依據。製定詳細的競聘上崗實施辦法，加強在崗人員的績效考核，年初提思路，年終述效益，能者上、平者讓、庸者下，給績效良好和能力優秀的後備人員提供發展空間，形成能上能下的崗位管理機製。 3.在公司總體職級職係體係框架下，製定生產係統職工的職級職係方案細則。根據各場站的崗位編製建議調整人員配置，精簡編製；根據生產係統薪酬體係方案調整各職工的薪酬結構和薪酬水平；逐步優化生產係統人員的績效考核體係。在此基礎上，將各場站劃分為獨立的利潤單元，製定利潤目標，並將利潤目標實現情況作為確定場站工資總額發放的依據。場站的利潤在公司和場站之間按比例分配，確保在實現利潤共享的基礎上，激勵場站淘汰冗員，逐步降低勞派職工比例，提高在崗職工的收入水平，並最終達到多勞多得、公平分配、減員增效的目標。 （四）創新業務發展模式，加強標準化管理 1.重塑L企業公司的核心價值鏈，專注最有優勢的核心價值鏈環節，在有效控製風險和規範管控體係的基礎上，將低附加值環節和L企業不具備優勢的環節進行業務外包，進一步降低運營成本，提升管理效率。 2.將業務運營體係和管理體係納入規範化、模塊化的軌道後，在完善職級職係體係、崗位體係、工資總額控製機製的基礎上鼓勵職工承包場站的運營，公司總部隻對其進行風險控製和工資總額控製，具體運營工作由承包方負責，以進一步降低公司的管理成本。 3.建章立製，加強製度化建設。逐步製定和完善組織機構管理製度、績效管理製度、薪酬管理製度、職級職係管理製度、崗位管理製度、職業生涯管理製度、業務外包管理製度等，將製度體係和流程體係相結合，並通過信息係統將製度加以固化，以提高對公司各部門、各分子公司、各場站管理的規範性與客觀性，提高管理效率。 （作者簡介：張岩，北大彩神lllv入口管理谘詢集團項目經理，北京師範大學管理學碩士。曾為中建股份、中交集團、中電國際、三峽集團、北京燃氣、興業礦業等大中型企業提供過組織、戰略以及人力資源管理領域的谘詢服務。）

• “三板斧”解決中小房企規範化管理難題 29/09.2014

   一、客戶介紹 北京HY置地房地產有限公司，是一家隻有一百多人的房地產企業，每年銷售額二十多億元。公司前身是集團公司的房地產事業部，2007年隨著業務的發展壯大，為了專業化發展，在原來房地產事業部基礎上成立了集團全資的房地產公司。公司主要開發住宅項目，大部分的項目都是在邊遠三四線城市，比如江蘇連雲港，內蒙古海拉爾，雲南瑞麗，福建南安等。公司規模小，地理分布廣，人員差異大，內部管理不統一，企業運作效率低，項目進度管理經常拖期，項目質量參差不齊，項目成本經常超出預算控製，導致企業盈利較差。為此，公司聘請北大彩神lllv入口管理谘詢集團進行管理診斷，重點提升公司管理規範性，提高管理效率。 二、項目背景隨著中國宏觀經濟增長速度進入“七上八下”的年代，以及房地產調控政策的影響，房地產的銷售量和銷售價格均出現了下滑，房地產市場在調整中迎來分化，從“黃金時代”到“白銀時代”，企業在尋找新的行業突破點。很多中小房地產企業倒閉，提升中小房地產企業的競爭力，降低企業成本，是當前房地產冬天氣候下的重要手段和現實路徑。 三、主要問題北大彩神lllv入口管理谘詢集團項目組經過兩周的診斷調研，發現這家成立了多年的中小房地產企業，存在較多的問題，核心問題聚焦在幾個方麵： 第一，管控界麵不清晰。尤其在高層的管理方麵存在的一係列的問題，比如說母公司和子公司間的今天的權限不清楚，導致在重大的項目決策的時候覺著比較慢，董事會和經營層的權限也不夠清晰。 第二，組織設置不夠規範。組織的設置和企業的戰略、發展階段不匹配，部門和部門之間的權責界麵不夠清晰，部門設置比較多，十二個人的總部，設立了七個部門，導致部門之間的協調工作量比較大，效率降低；崗位的設置也不夠明確，導致部門招聘的數量、質量和要求無法把控，隨意性強。 第三，流程缺失嚴重，流程控製不到位。公司內部顯性流程少，有的隻是一些簡單的管理流程，靠的更多的管理習慣和經驗；大部分業務流程基本處於廢止狀態，幾乎不執行，導致內部運作比較慢；各項目公司的流程和表單不統一，總部審核審批標準難以統一；流程的控製點不明確，導致流程形式化，風險難以控製；比如，公司的報銷流程，報銷的額度和審批權限沒有層次，董事長一支筆，導致董事長事事都要審批，占用了大量的時間。薪酬。公司的薪酬已經有3年不調整，整體薪酬僅處於行業25%分位的水平，導致高端人才難以引進，優秀人才難以挽留，由於人員能力原因，導致大量項目進度延期，成本高企。 四、基本對策 在和客戶進行充分的調研和溝通之後，北大彩神lllv入口項目組進行使出了“三板斧”，對HY公司進行了管理規範化提升。 第一板斧：管控界麵的梳理。管控著重理清三個層麵的管理權限，第一層麵即理順集團和HY公司的權限，主要側重重大投資決策和重要人事任免權限的劃分；第二層麵是明確HY公司董事會和經營層的權限，重點是根據公司法人治理結構，構建權責明確的法人決策機製，讓董事會聚焦於公司發展戰略和重大投資決策事項；第三層麵是清晰HY公司和項目公司的管理界麵，明確項目公司的各類事項的權限範圍。從管控事項劃分，主要涉及九大管控領域，包括項目拓展及論證、規劃設計、成本管理，工程管理、營銷管理、人力資源與行政管理、財務管理及資金控製、戰略及經營計劃、投資管理與資產處置。 第二板斧：組織調整。按照房地產的價值鏈，調整部門結構，將原來的七個部門合並成為五個部門，形成項目管理中心、成本控製中心、營銷管理中心、財務部、行政人事部三中心兩部門的組織架構。部門的職責清晰，基本沒有交叉和空白。在此基礎上明確崗位設置，根據公司近期項目情況和未來發展規劃，提出崗位設置要求和定編方案。共設置23個崗位，34個編製，並在未來兩年逐步滿編，以滿足公司項目建設需要。 第三板斧：流程優化。根據管控的要求，建立三級流程體係。流程體係按照內容分為業務流程和管理流程。業務流程按照價值鏈可以劃分為項目拓展、規劃設計、工程管理、成本管理、市場營銷和物業服務六大版塊。一共完成了118個業務流程的梳理，基本涵蓋了業務運作中的方方麵麵。管理流程主要按照職能劃分為戰略計劃、財務資金、人力資源、投資與資產、風險管控五大板塊，共56個關鍵流程，涵蓋了公司職能管理的各個方麵。 五、實施效果 規範各層級權限。明確了集團、HY公司、項目公司各層級的管理界麵，以及各個重大事項的決策權限，結束了以前那種混亂無序的狀態，減少了不必要的溝通，降低了領導人的工作強度。 規範了組織設置。通過設立大部門的方式，部門數量減少，內部溝通更加通暢，部門壁壘有所降低；部門職責更加明確，推諉扯皮現象明顯減少。崗位設置清晰，崗位職責清楚，崗位任職資格標準明確，人員招聘基本擺脫了以前那種隨意、拍腦袋要人的現象。 提升了管理效率。通過係統性的流程建設，各類經營管理活動基本都變得有據可依，路徑明確，標準清晰。尤其各項目公司統一了審批審核的流程和表單，減少了總部的審核審批時間。初步調查，新的流程執行後，各種審批決策時間比原來加快了約三分之一。 有效控製風險。由於建立了規範的流程體係，流程表單也比較完善，各種經營管理活動變得有據可查，各個流程環節的審核、審批標準較為明確，有效杜絕了過去那種無流程或有流程不依的現象，流程運作質量大大提升，關鍵環節的控製力度大大加強，有力地控製了企業風險。 （作者簡介：樊勇，北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級合夥人，中國人民大學MBA，十年企業中高層管理經曆，八年管理谘詢工作經驗，在股權激勵、風險管理、戰略管理、人力資源等領域有較深造詣，具有係統的管理知識理論和豐富的企業管理谘詢經驗。曾為三十多家知名企業成功提供谘詢服務。）

• 煙草工業企業如何建立有效的精益物流評價體係? 19/09.2014

   當前，煙草物流對“精益化”的需求日益迫切。精益物流作為一種先進的管理理念，為煙草行業物流管理提供了新的發展思路與機會。精益物流核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，並圍繞此目標發展的一係列具體方法，它是從精益生產蛻變而來的，是精益思想在物流管理中的應用。與傳統物相比，精益物流是一個集準時準確、高質量、低成本、不斷完善等特點的物流係統的綜合體。 精益物流符合現代物流的發展趨勢，它所強調的消除浪費，持續改善是煙草物流繼續生存和發展必須具備的根本思想，那麽，精益物流應如何評價其效率與先進性，進而為後續改善提供輸入、獲得持續提升，已成為煙草企業物流的重要課題。 一、煙草精益物流評價麵臨的困難與問題 煙草行業的物流建設目前還處於起步階段，麵臨著許多困難和問題，要實現煙草物流從傳統走向現代，無論是硬件還是軟件亟待升級換代，存在著多個瓶頸：認識方麵瓶頸，投入方麵瓶頸，時間方麵瓶頸，人才方麵瓶頸以及管理方麵瓶頸。如何逐步攻克物流環節中所存在的這些瓶頸，是煙草行業整體物流水平得以提高的保障。 煙草工業物流績效評估，更多的是從業務層麵出發，對某一職能的考核，沒有真正從流程角度，將整個供應鏈作為一個整體考核。單純的指標已不能全麵反映煙草物流績效水平，物流係統評價應以整體物流成本最小化，顧客服務最優化，企業利益最大化為目標，將績效評價的重點放在效率提高和成本下降上。 傳統的物流評價體係，或者是將整個物流環節涵蓋進來，或者是針對於職能部門進行考核。兩種方式，皆有利弊。因此，以組織管理和物流流程兩大核心為載體，提煉並細分指標，既保證了指標的係統性和連貫性，又真正做到動、靜結合。這對於整個煙草工業來說，都將是一項前所未有的探索與研究。 二、煙草精益物流評價體係的方向 我國經過多年的改革開放，煙草行業也開始向以客戶為需求為導向的觀念轉變，係統的對物流流程進行梳理並優化，已是煙草企業的當務之急。隨著對精益思想認識、供應鏈管理的深入理解，煙草企業原有的職能化管理已不能適應市場的快速變化。對於煙草企業來說，導入精益思想來完善物流組織的管理水平，提升物流流程有效運作，是現階段煙草企業建立精益物流評價體係的核心。 要實現評價體係的最大功效，除了要有相關職能部門的廣泛參與，獲取最直接的信息，設立有目的性的、科學的、係統的、實操性強的指標體係，還要從兩方麵入手：一是要把靜態指標和動態指標相結合；二是要把可組合性指標和可分解性指標相結合。所以,開發出一套實操性強，並能用來指導煙草工業物流運營水平改進提高的精益物流評價體係顯得尤為重要。 三、煙草企業精益物流係統性價的方法 精益物流評價的方法可分為三大類：即定性評價、定量評價和兩者相結合的評價方法。  在物流係統合理化的評價當中，有些指標是可以定量描述的，如成本和效益；還有許多因素是定性的，如物流合理化、資金利用等。由於物流係統本身的複雜性，部分評價指標難以量化，因此在對物流係統現狀進行多因素綜合評價時需要定性評價與定量評價相結合，可以達到相互取長補短，相互支持的效果。 物流係統的評價方法有很多，根據係統結構不同、性能不同，評價因素不同，選用的評價方法也不同，在現行的物流評價體係中，比較成熟的方法有四種：層次分析法（AHP），主成分分析法，模糊評價法和DEA數據包絡分析法。這四種方法之間存在著較高互補性，自身的優點，又有自身的缺點，在操作的難易程度，輸入指標量化，指標的權重等方麵都存在著一定的差異： 分析方法難易程度輸入指標評價指標的權重能否對評價單元進行排序是否適合企業內部評估是否適用於流程評估層次分析法AHP較簡單無需量化需要確定能是是主成分分析法較簡單需要量化不需要能否是模糊評價法適中無需量化需要確定能否否數據包絡分析法DEA較難需要量化無需確定否否否 物流係統評價是對物流係統的價值進行評估，其目的是為了建立有效實際的物流係統評價體係和方法，進而科學、客觀地反映企業物流的運營情況。煙草工業企業物流係統評價應綜合多種評價方法，互相彌補缺陷，從而建立合理的評價模型。 小結 基於煙草工業企業自身物流係統的特點，精益物流評價體係應采用定性與定量相結合的方法，以AHP層次分析法為主要分析工具,這樣既考慮到了操作的難易程度，又可以對指標的權重做出客觀的分析，從而得到比較完善的評價方法，建立符合煙草工業企業的評價模型，真正幫助企業正確判斷實際的運營水平，及時發現自身的優勢和不足，為改進企業的經營管理水平和服務質量提供科學的依據，探索出一條適合煙草工業企業物流發展的道路。 通過不斷完善整合資源、優化流程、加強管理的精益發展模式，在持續改進中實現物流價值的增值，促進煙草工業企業現代物流管理水平的提升，為實現“卷煙上水平”提供有效助力。 （作者簡介：陶立，北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人，英國赫爾大學物流與供應鏈管理理學碩士，7年500強企業供應鏈管理經驗，6年專業管理谘詢經驗；在供應鏈管理、物流規劃、運營管理、風險控製、流程重組、組織薪酬與績效等領域具有突出的專業技能和項目經驗。）

• 國企薪酬套改的四種方法及應用 18/09.2014

   在傳統國企薪酬改革中，如何實施薪酬套改，實現新、老薪酬體係的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”，是薪酬改革的難點環節，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐，總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。 套改方法 方法一：不考慮員工個人曆史因素，按照職位、現有收入水平套改。 根據員工所擔任職位確定薪等，再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。 優點：此種方法最為簡單，操作容易，在套改後能夠確保員工收入水平不降低，並可能有部分員工的薪酬套改後略增長，推行阻力較小。 缺點：未考慮員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改後依然保留。 方法二：選擇員工個人曆史因素中的一個因素進行套改。 在學曆、職業資格、工齡等員工曆史因素中，統一選擇其中一個因素進行套改，如統一選擇“工齡”作為唯一因素： 工齡5年以下6年-10年11-15年16年以上薪檔1檔2檔3檔4檔 優點：此種方法相對簡單，兼顧了老員工的“工齡”曆史差異，操作容易。 缺點：未能考慮員工的學曆、職業資格等其他重要的個人曆史差異因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改後也難以有效消除。 方法三：選擇員工個人曆史因素中最具有優勢的進行套改。 根據學曆、職業資格、工齡等曆史因素分別套入後取其中最高的一個檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學本科學曆可套入第4薪檔，而按照其中級職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。 優點：考慮了員工的學曆、職業資格、工齡等重要的個人曆史差異因素，並能充分的體現出員工個體之間的曆史差異，使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，員工個體較滿意，推行阻力小。同時，一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張，也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。 缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，需要對員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張，還可能導致套改後企業人力成本不受控製，或超出企業控製範圍。 方法四：綜合考慮員工曆史差異因素實施套改。 綜合考慮員工學曆、職業資格、工齡等曆史因素，兼顧工齡、曆史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨幹人員等，根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重，對員工個人進行評分，根據個人得分合理確定薪檔，如下表所示： 要素比重項目分值權重得分 學曆30%碩士及以上4  本科3 大專2 中專/其他1 職稱20%高級及以上4  中級3 助理/初級2 無職稱1 工齡50%26年及以上6  21-25年5 16-20年4 11-15年3 6-10年2 5年及以下1 合計  套改方法及標準薪檔1檔2檔3檔4檔5檔得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5          優點：綜合考慮了員工的學曆、職業資格、工齡等重要的個人曆史差異因素，體現公平、公正，推行阻力小。同時，通過權重設置，能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。 缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，操作相對複雜，需要對員工的學曆、職業資格、工齡等個人曆史因素組織評估小組進行統計評估。 方法應用綜述 薪酬套改並沒有一個放之四海而皆準的方法，需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成複雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上，員工真正關心的並不是用什麽薪酬套改方法，而是套改後本人收入的變化情況。但對於薪酬改革工作者而言，又需要選擇一種方法實施。本文隻是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法，四種方法各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點： 一是正確認識薪酬套改的目的。 薪酬套改的核心目的是實現新老體係的對接過渡，讓員工進入更加科學合理的“賽道”，讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點，希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題，薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施，最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。 二是靈活采用薪酬套改的方法。 不同的企業適用不同的方法。例如，如果企業員工較少，員工構成簡單，原薪酬分配相對合理，則采用方法一即可。又例如，如果企業員工規模較大，員工曆史數據不完整，則就不適合采用第3、4種方法。 另外，在總體的套改方法確定後，對一些不帶有典型性的問題和套改後可能出現的特殊問題，可單獨製定套改規則，如： 對套改後薪酬漲幅較大的，除了個別優秀人員，實行2-3年的過渡區，每年根據考核結果提檔。 對套改後薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：（1）通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決；（2）保留降低部分工資，未來2-3年內通過薪酬調整逐步衝減，例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。 對薪酬套改後還存在薪酬偏離度大（薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的），可通過未來績效考核、崗位調整等，逐漸修正。 三是做好薪酬套改的基礎工作。 總部人力資源部製定套改規則，確定薪酬總額標準，並組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改，按時提報審核。 通過專題研討、專題培訓、會議傳達等，促進廣大員工破除陳舊觀念，樹立新的薪酬觀念，同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。 在實施套改定薪前，廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。 （作者簡介：李品安，北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級項目經理、合夥人，8年管理谘詢工作中帶隊實施、參與管理谘詢項目40多個，具有多個業務職能領域的谘詢服務經驗，專注於企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域，對金融、旅遊、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。）

• 繪圖測驗在人才甄選評估中的應用 18/09.2014

   甄選評估通常適用於企業內部競聘和新入職招聘，通過繪圖測驗同樣可以綜合考評出個體的能力，相應的能力報告也可以有助於企業進行人員的甄選和選拔。繪圖測驗的優勢在於回避了傳統甄選評估的題量大、時間長、成本高的弊端，在保證甄選評估的準確性的同時，優化了評估的方式。 【報告展示1】——繪圖測試：人際關係繪圖測驗—— 指導語： 請您按照下述要求繪製一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司繪圖案例分析—— 圖1 個體人際關係狀況分析： 目前該測試者人際關係網較為簡單；對上級領導認識清楚，很好地服從領導的安排和指揮，上下級關係良好；與家人紐帶關係一般，在遇到問題時可以求得同性朋友的幫助，但同時也有自我處理的能力；異性朋友人際距離較遠，溝通不密切。 邏輯性較好，理性思維占主導地位；分析問題直接有效；在工作中自我設立的目標較多，並且希望在工作上有所建樹；目前的自我認識較為清楚，理想自我和現實自我比較吻合；但是在工作中仍然存在許多有待發展的領域，需要加強自身學習和發展. 【報告展示2】 ——繪圖測試：人際關係繪圖測驗—— 指導語： 請您按照下述要求繪製一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司 繪圖案例分析—— 圖2 個體人際關係狀況分析： 目前該測試者的人際關係網比較簡單，從圖中我們也可以看出個體的性格比較有特點，用方塊的格式代替了人物的形象，一般這樣的個體自身的保護意識很強，不願意讓他人看穿自己的內心，往往做事較為刻板，按照自己的邏輯辦事。這類人群在工作中缺少創造性，適合從事基礎性或技術性的工作。 在個體的人際關係網中可以清楚看到自我是核心的位置，其餘的關係均圍繞這個核心來運作，這也證明了這個人的人際關係網比較單一。這類群體的人際關係處理運用並不理想。 【報告展示3】 ——繪圖測試：人際關係繪圖測驗—— 指導語： 請您按照下述要求繪製一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司 繪圖案例分析—— 圖3 本次繪圖為人際關係繪圖，通過指導語可以比較清楚地看到繪圖者將要求繪畫的幾個任務按照密切程度進行了繪製。將父母作為一個群體，自己和愛人及領導在同一個等級，兩位朋友放在同一水平。 距離較近的繪畫事物往往是在測試者內心的劃分，例如個體會將自己與妻子算作一個整體進行繪圖，用了同一種顏色；同理，我們也可以看到父母是一個整體的結構，異性和同性的朋友是一個結構，因此繪圖者是一個擁有明確人際關係距離的個體。那麽上司的角色用了冷色調的顏色，表示出個體和領導之間的權力距離，同時個體將自己的妻子和上司花在自己兩側，也表示在目前階段，對於個體來說，家庭和工作是同等重要的，並且保持著一定的平衡。 類似這種層次感較清楚的繪圖，測試者的邏輯性大部分較強，做事有主次先後之分；但是同時也存在一定的思維定勢，創新能力不足的問題。 【報告展示4】 ——繪圖測試：人際關係繪圖測驗—— 指導語： 請您按照下述要求繪製一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司 繪圖案例分析—— 圖4 本次繪圖為人際關係繪圖，我們可以看出，測試者選擇了娛樂場景即打麻將的場景。從繪圖中可以看出，測試者把自己和家人及朋友算作了一個整體。領導算作整體之外的個體。雖然是娛樂的場景，但是領導電話是工作場景的投射，我們可以間接分析出，個體目前的生活狀態中會有部分工作的內容，也就是說工作和生活處在一個交織的狀態。但從圖中人物細節表情可以看出，工作和生活雖然略有衝突，但是仍然可以很好地掌控和處理。 在具體的工作中，這類人群的適應能力和調節能力很好，能夠較好地適應多變的工作狀態；自我調節能力較強，會利用工作之外的娛樂生活調節工作所帶來的壓力。但是這類人群也容易出現情緒上的波動，偶爾產生負麵和抵觸的心理。 （作者簡介：張雲華，北大彩神lllv入口管理谘詢集團人才測評研究院院長，高級谘詢師，心理學碩士，在測評領域已有7年多的實踐，擅長用評價中心進行國企幹部選拔，幹部競聘，骨幹員工能力盤點，以及進行員工職業發展規劃和培養發展。尤其擅長用繪圖測驗進行管理者能力測試、心理健康和壓力狀況評估，結合其他測評手段取得良好的評價效果，服務的客戶包括大型國企、民企、外企（德資、美資）等幾十家企業，搜集了上千張管理者和普通員工繪圖。） 

• 如何建立符合現代企業管理製度的內控體係？ 12/09.2014

   內部控製是對現代企業管理製度的補充和完善，對企業規範管理、防止風險和提升管理效率有著重要意義，企業應該從公司治理、戰略、組織、人力資源、企業文化、社會責任和運營過程各個全麵進行全方位的梳理，兼顧風險與管理效率的提升，才可以從根本解決企業持續發展問題。 一、內部控製的發展及其存在問題： 內部控製源於西方發達的經濟體，尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)為代表，先後經曆“內部牽製”、“內部控製製度”、“內部控製結構”、“內部控製整合框架”和“企業風險管理整合框架”五個階段，內部控製的內容從內部牽製設計一個要素到會計控製、管理控製的兩個要素，到增加內部環境的三要素，到內部環境、風險評估、控製活動、信息與溝通、內部監督第五元素，再到內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控製活動、信息與溝通、內部監督的八要素逐步的增加和完善；控製目標也從提高經營效果效率、財務報告可靠性和法律法規的遵循性的三目標發展到合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的五目標。在目標設定中增加了“戰略目標”，使企業在追求短期利益的同時，從戰略高度關注企業長遠目標和可持續發展，可以說內部控製是一個很好的管理工具，是很多專家學者和企業管理者的管理實踐的經驗總結，是對現代企業管理理論的實踐性總結和重要補充。 現代企業管理製度主要指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人製度為主體，以有限責任製度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業製度，而在實踐中缺乏相應指導內容，內部控製很好的解決了這個問題。 當前我國企業也十分重視應用內部控製來加強內部管理，與西方發達國家相比，我國在內部控製理論研究上起步較晚，大多數企業在內部控製應用方麵主要以我國有關部門頒發的製度為依據，同時借鑒國外企業的成功經驗。我國的內部控製從2005年開始境外上市企業按照COSO規範要求建立內部控製體係，到2008年財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控製基本規範》，2010年三個配套指引《企業內部控製應用指引》、《企業內部控製評價指引》和《企業內部控製審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業實施內部控製、境內上市公司試點和自願試點企業的內控試點，到2012年所有主板上市企業的全麵展開，走過了7年時間，在政府的創引和指導下，不少企業在內部控製應用方麵表麵上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達到應有的效果。由於曆史與發展的原因，我國市場經濟還不發達，市場體製尚不完善，從整體來看，企業體製多樣化，治理結構不合理，企業在內部控製應用方麵基本都存在控製環境不良、控製手段傳統、控製目標單一、執行力不夠、關注戰略目標不夠、執行力不夠、沒有和現代企業管理製度相結合等問題外，因此如何建立支撐企業戰略目標，符合現代企業管理製度的內部控製具有現實意義。 二、建立符合現代企業管理製度的內控體係 強化法人治理結構，建立符合現代企業製度的內控環境 法人治理結構是公司中的核心問題，而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力，建立有效的監督和激勵機製，以保護公司股東的權益，實現公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監事（會）和經理層的決策、執行和監督的機製，從根本上處理好投資者、管理層和監督者的關係，處理好製度與人的關係。股東（大）會是公司的最高決策機構，按照國家相關法律法規、行業和地方相關法規和公司章程規定，對公司章程規定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執行股東（大）會的決議並在公司章程規定的權限下進行管理活動；監事（會）對董事會和企業管理者的管理活動進行監督，發揮戰略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業委員會對董事會的支撐作用；建立企業董監高和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，並按照規範要求定期組織相關會議，保持好相關記錄並按照信息披露的要求進行披露。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽製度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。 對公司的戰略進行研究，製定企業的中長期和短期戰略目標並對目標進行分解 企業戰略管理是企業管理科學中的一個重要範疇，它能夠給企業發展指明方向，促進企業朝著正確的方向邁步，保證企業近期和長遠的持續發展。為了保證戰略目標的實現，企業要加強戰略管理，做好從戰略分析、規劃、實施到決策變為現實的戰略過程，對國家宏觀政策、行業進行研究，對市場和競爭對手進行必要調查，對存在的機會和風險進行識別，發揮自己的優勢，做和自己能力資源相匹配的業務，設計好的商業盈利模式。企業應該對自己的中長期戰略和短期戰略進行研究，並提出相應的目標和實施路線圖，並把戰略目標分解到相應的組織和人，落實資源和計劃，對關鍵目標和節點進行重要控製，並根據執行情況進行必要的調整，在企業經營管理中進行動態的戰略管理。一般企業都缺乏戰略管理人才和相應的行業研究，因此建議請專業的谘詢公司定期對公司的戰略進行必要的設計或者戰略梳理。 在戰略框架下設計企業的組織架構，並對管理職責重新進行梳理 為了促進企業實現發展戰略，優化管理體製和運行機製，按照組織設計原則和內控規範要求對現有組織進行設計和梳理，明確各部門的職責，區分核心職責和輔助職責，並對核心職責對應的業務進行必要的設計，明確各部門的管理界限和接口，麵對重大組織調整，最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構，並對組織運行過程和結果進行分析並做必要的調整，在組織正式運行後一般要保持組織的相對穩定。 很多企業在經過多年發展後，由單體公司向集團化邁進，企業的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求，要明確集團和子公司的定位和職責要求，整合資源，對子公司管控進行必要設計，尤其關注子公司的投資管控製度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項並建立相應管理製度。 （作者簡介：李建懷，北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人，多年外企管理和谘詢的經驗，參加過企業競爭戰略、內控體係建設、豐田精益生產、海爾OEC、6S和TPM管理高級研討班，對企業競爭戰略、組織架構、管理職責、內控體係、目標管理和績效考核、產品研發、生產運營和成本控製、質量體係、環境和職業健康整合體係等方麵進行深入研究。）

• 省級國有集團公司推進混合所有製之困局 12/09.2014

   十八屆三中全會通過的《關於全麵深化改革若幹重大問題的決定》提出，“要積極發展混合所有製經濟”，“混合所有製是我國基本經濟製度的重要實現形式”，混合所有製也就成了這兩年國企改製的主題。混合所有製並非新事物，十四屆三中全會提出“混合所有”是“新的財產所有結構”的表述；十六屆三中全會提出“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有製經濟”，並確認混合所有製經濟是我國市場經濟下“公有製主要的實現形式”；到十八屆三中全會對於混合所有製的解讀應該是有了新的內涵和定位。  大有大改，小有小改。中央級集團公司雖然資產規模大，但是可以根據業務特點劃分資源和運營，比如石油公司獨立出管道公司，電信公司獨立出鐵塔公司，讓各個環節逐步形成混合所有製；小型國企中資產優良者自然也是不愁嫁，唯有省級國有集團公司高不成低不就，麵臨諸多改革難點。 一、大部分省級國有集團公司的出現，並不是市場化運作的產物，更多考慮了國有資產管理的角度，其資產良莠不齊，既有運營良好的企業，也有基本不運營但是因為人員和資產處置等原因保留下來的企業，這些資產打包在一起，就不是願意不願意賣的問題，而是別人不願買的問題。如果購買這樣的資產，為什麽不直接選擇購買其中的優質資產？實際上也是這樣，省級國有集團公司擁有的優質資產，往往已經有外部投資者在其中。 二、離退休人員的安置也成為省級國有集團公司引入投資者的阻礙。在省級集團公司，往往有一定數量的離退休人員需要管理，甚至需要成立專門的部門。讓外部投資者來負擔有點勉為其難，特別是離退休人員組成複雜，管理困難，稍有不慎還會影響到企業的經營運作，不僅僅是成本付出的問題。 三、省級國有集團公司的管理者往往是廳局級幹部，其任命往往是通過省委組織部門，這個身份帶來的阻礙似乎難以解決。外部投資者如果連人事權都沒有，必然難以決定投資。而企業管理者為了改革先革了自己的命，沒有享受到市場化的高報酬，先失去了體製內的身份，也要求過高了。 四、為便於推進混合所有製，有的省級集團公司新成立了運營平台，但是又帶來了新的問題：由於企業管理者禁止向下持股，中長期激勵難以實施。國有企業在實施股權激勵時，為了避免矛盾，往往采取全員持股的方式，由於相關政策的影響，最應該加入激勵體係的管理層缺位，導致中長期激勵失去實施的條件。雖然有的企業采取了代持的方式，但是法律風險依然存在。 五、省級國有集團公司往往資產規模比較大，在實施員工持股計劃時，出現員工沒有能力購買股權或獲取股權較少的情況。如果采取激勵基金等方式，又涉及了業績標準確定的難題，國有資產管理部門成為了風險責任的承擔者，但是卻沒有享有利益，最明智的方式必然是否決基於公司業績提取激勵基金的方式。 以上內容並非是推進混合所有製的一般性問題，而是在為省級集團公司開展谘詢服務，以及與國有資產管理部門研討時遇到問題的提煉和匯總，與大家分享。 （作者簡介：許啟明，北大彩神lllv入口管理谘詢公司高級合夥人，從事谘詢行業10多年，服務過大量集團化管理的公司，其中既有國有大型集團公司，也有民營集團公司，服務內容包括戰略規劃、集團管控以及人力資源管理等。）

• 煤炭綜合物流“路在何方”？ 12/09.2014

   從前有座山，山裏煤多多；組織往外運，運力有瓶頸；眾企同參與，劃段成本高；綜合大物流，試問路何方？ 我國煤炭資源在地理分布上的總格局是西多東少、北富南貧，主要集中分布在目前經濟欠發達的山西、內蒙古、陝西、新疆、貴州、寧夏等6省(自治區)。這六個產煤大省的煤炭資源總量為4.19萬億噸，占全國煤炭資源總量的82.8%，而經濟較為發達，耗用煤量較大的京、津、冀、遼、魯、蘇、滬、浙、閩、台、粵、瓊、港、桂等14個東南沿海省(市、區)隻有煤炭資源量0.27萬億噸，僅占全國煤炭資源總量的5.3%，資源十分貧乏。煤炭資源賦存豐度與地區經濟發達程度呈逆向分布的特點，使煤炭基地遠離了煤炭消費市場，煤炭資源中心遠離了煤炭消費中心。煤炭產業的這一生產和消費的基本麵就決定了中國煤炭物流的基本格局，那就是“北煤南運，西煤東送”。 我國煤炭物流的發展現狀 企業分布散亂，競爭無序1、鐵路運力緊張製約煤炭供應，而“倒賣車皮計劃”等不良現象更加劇了運力的緊張和煤價的上揚2、煤炭經營單位過多過濫，中間流通環節不規範，加大了交易成本3、煤炭質量優劣混雜，市場無序競爭，也在一定程度上影響了煤炭物流市場的順利發展缺乏現代物流管理理念1、我國大多數煤炭企業普遍缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，我國的大型煤炭生產企業一般都自營物流業務2、在進行煤炭貿易的同時，提供煤炭運輸服務和配煤等加工服務，但主要盈利點仍然是煤炭貿易，服務水平較低管理模式粗放技術手段落後1、由於物流管理模式粗放不僅造成了管理上的漏洞還導致了煤炭物流費用居高不下2、煤炭物流企業技術水平普遍較低，很多企業雖然配備了電腦和網絡，但物流信息係統建設滯後或建而不用汙染和損耗問題比較嚴重1、我國大多數煤炭企業目前仍采用高汙染、高損耗、低效率的傳統物流運營方式，使煤炭在運輸、中轉和送配過程中產生嚴重的環境汙染、資源浪費和煤質下降等 煤炭物流的盈利途徑 盈利途徑基本思路運輸倉儲收入我國的運輸和倉儲費用占物流總費用的80%以上，應該繼續爭取傳統多式聯運下的這兩種收入物流增值服務收入以跨國公司為代表的工商企業傾向於將與產品相關的貼標簽、裝配、改包裝等簡單的流通加工增值服務委托給專業的物流企業，物流企業可根據產品特點提供適當的增值服務管理模式輸出收入充分利用國有大型企業龐大且分散的閑置物流資源,輸出自己成熟的管理模式,提高資源利用率,從而實現雙贏整體方案策劃收入強化自身物流方案的整體策劃能力,為目標客戶量身定做整套物流服務和整套解決方案契約收入尋找合作夥伴,彌補自己物流資源方麵的不足,通過結盟的方式,利用外部資源為客戶提供有效的物流服務其他收入一些大型的物流企業可以利用自身所具有的人才、經驗、信息技術等優勢承辦物流培訓班、與軟件廠商合作為客戶開發物流軟件,或者利用先進的信息係統,為客戶提供有償服務等 物流企業盈利的影響因素如圖所示，運輸倉儲盈利途徑實現的前提是物流企業必須具備一定的實體資源，如車輛、倉庫、裝卸設備等，而管理谘詢和供應鏈管理盈利途徑的實現則要求企業具備一定的無形能力，如科學的內部管理、充足的人力資源和物流行業經驗等。 煤炭物流信息化分析 煤炭價值鏈中從供應到最終的用戶各環節中，最為複雜就是物流環節，涉及質檢、倉儲、流通加工、海運、鐵運、汽運、裝卸等。由於從事煤炭物流服務的企業數量眾多、多數規模偏小、業務經營和管理水平層次不一，且所處的經濟區域和發展階段不同，導致其在信息化方麵的認識、建設和應用需求上差別較大，不僅造成整個物流環節信息傳遞脫節、滯後，嚴重影響了煤炭流通效率，而且造成了物流資源浪費、人員成本增加。 煤炭綜合大物流解決思路探索 綜上所述，筆者認為煤炭綜合大物流的解決方案必須高度融入互聯網信息工具的應用，搭建煤炭物流的信息化交易和管理平台，實現煤炭物流作業的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現代化、物流運作的專業化、物流量的規模化，為客戶提供以下幾個方麵的功能：1、成為生產礦體的產業協同夥伴 客戶的倉儲中心：通過代理倉儲，可以幫助生產礦企實現可持續生產，同時實現物流企業穩定的貨源 客戶的發運中心：幫助客戶在銷售和運輸中間環節實現鏈接，減少交易成本，提高效率 煤炭產品加工中心：增加加工增值產品範圍，為客戶提供需要加工增值產品的選擇2、成為中間環節的流通增值夥伴 煤炭超市：通過洗選配等各個環節，產出各種需求的煤炭，品種多，信息準確，實現類似超市式自選； 鐵運、汽運、水運兩便利：根據搭建的各級發運網絡，可以讓客戶根據自己的需要，選擇最優的運輸方式。 全程式服務：實現煤炭物流的大集合，為客戶提供全方位的服務，讓客戶在一個地方完成煤炭物流的所有事情 3、成為終端用戶的戰略供應夥伴 供應計劃和客戶生產計劃的無縫對接：了解客戶生產計劃對煤炭原料的供應需求，設計的煤炭供應方案，與客戶生產計劃進行無縫對接，成為客戶供應鏈的一環。 幫助客戶降低存儲成本：提高煤炭供應服務的及時性，保障煤炭使用客戶原料供應，降低客戶為保證安全生產的最低庫存量。 持續穩定的供應、綜合成本低：提供門到門的煤炭供應服務，保障煤炭供應在不同的用煤季節的穩定供應，提供更安全、更可靠的低於客戶自行組織煤炭采購成本的專業服務。 （作者簡介：龍小紅，北大彩神lllv入口管理谘詢集團谘詢師，畢業於北京師範大學經濟管理學院；五年IT行業項目開發管理經驗；深度參與谘詢項目：內蒙古晨宏力化工有限責任公司、航天部五院、雲南小龍潭、易興實業集團、塔裏木油田、西安愛生技術集團、雲南天安化工等。）

• 揭密商業地產盈利秘密：13242模型 12/09.2014

   自2008年以來，房地產行業不斷出現各種各樣的調控政策，2011國八條和2013國五條，去投資化，擠泡沫明顯，但所有的政策都是指向住宅地產。在政策導向下，無論是采取地產與實業相結合產生的商業、養老、醫療、文化教育、旅遊地產，還是傳統地產轉型或分離出獨立商業物業管理業務，商業地產、商業物業管理都成了房地產開發商紛紛搶駐的聖地。   商業地產到底如何盈利呢，筆者有幸為百貨公司和購物中心提供谘詢，現將谘詢過程中構建的13242模型與大家分享一下。 1：一個收益目標，確定百貨、商業中心的經營目標；3：三個收益來源，對於百貨、購物中心類商業地產而言，其主要收入主要來源與三個方麵，物業租金收益，聯營扣點收益，物業升值收益；2:兩個保障，任何一個百貨、購物中心，要想實現經營目標，都必須保障能夠吸引顧客、吸引商戶。吸引顧客和吸引商戶又相輔相成，互相促進； 4：4.1定位，隻有清晰的功能定位，才能更好的為顧客服務，吸引顧客；4.2購物環境，良好的購物環境是百貨、購物中心吸引、留住顧客的基礎；4.3良好的服務，店長經營水平各異，為他們提供優質的業務指導是商家比較看重的；同樣的商場，有的“門可羅雀”，有的“比肩續踵”皆因企劃，所以企劃對百貨、購物中心至關重要；商戶的需求是否能夠得到及時響應和解決也是商戶選擇的重要參考依據；4.4較高的收益，俗話說商人無利不起早，商戶選擇租你的鋪位，重要的還是看租金是否合理，商圈是否成熟，是否能夠獲得更多優質顧客； 2：購物環境包含2項，硬件環境和軟件環境2.1硬件環境，顧客進店是否能夠迅速購買到自己所需貨品，是招商之初動線規劃之功，在節奏快的城市動線規劃尤其重要；隨著汽車進入千家萬戶，車位是否充足也是顧客選擇一家商場的重要參考因素；整潔的衛生能給顧客帶來愉悅的心情，能激發購物欲望；2.2軟件環境，工作人員是否主動熱情為顧客服務；結算、退換貨是否便捷，是促發顧客購買、重複購買重要條件。有些顧客雖然當天沒有購買，但是非購物需求得到滿足後會對商場較高的評價，是重要潛在顧客，也許盡力滿足之。  （作者簡介：邵誌剛，北大彩神lllv入口管理谘詢公司合夥人，曾任西部礦業子公司副總經理。專注於戰略規劃、集團管控、組織結構及人力資源谘詢模塊，服務過近20家大中型企業，涉及房地產、煙草、百貨、購物中心、化工、政府機構及多家大型集團公司。）

• 如何製定集團下屬公司管理者的薪酬？ 12/09.2014

    建立科學有效的下屬公司管理者激勵約束機製，充分調動下屬公司的積極性和創造性，提高下屬公司的經營效益，是集團公司薪酬管理的重要課題與難題。筆者曾在2013年參與過一個人力資源谘詢項目，客戶為某省屬大型企業集團，下轄三十多家全資及控股公司，並且這些下屬公司在地域、行業、規模、效益等方麵存在巨大的差異。在設計下屬公司管理者年薪時，提出了一套對下屬公司進行分類分級的評價體係，通過定量評價的方式確定公司管理者的薪酬水平。 一、公司分類分級評價 由於該集團的下屬公司類型多樣，我們首先根據各公司的主營業務，結合國家統計局的行業分類，將30多家各級下屬公司分成了五個大類，針對每一類企業均選擇了相應的評價指標。評價指標的選擇既要考慮行業的特征，又要能衡量出同類型的各公司之間的內部差異性，同時還需考慮數據的可獲得性和持續性。根據評價分數，每類公司均分為A～E五個等級。 以火力發電類公司為例，選擇了“組織規模”、“組織業績”和“管理難度”三個維度、共計六個指標來進行評估，如表1所示： 表1：火力發電類公司評價指標評價維度評價指標權重1組織規模1.1總裝機(萬KW)20%1.2裝機台數（台）5%2組織業績2.1上年度總收入（億元）25%2.2上年度利潤（億元）30%3經營難度3.1行業景氣度10%3.2內部經營管理難度10%我們選取了每家公司過去兩年的經營數據的平均值進行代入，完成了所有下屬公司的初次等級評定。 二、年薪標準的確定 在公司分類分級完成後，下一步要做的就是確定每個級別的薪酬標準。考慮到集團的戰略發展需要，選定了集團的核心主業——火力發電作為標杆行業進行外部對標。我們從當地及省內其他地區選擇了幾家標杆企業，對其經營數據及公司負責人的年薪現狀進行了深入分析，並結合本次集團內部的公司分級，確定了各個等級之間的薪酬比例關係。至於具體的薪酬標準的製定，則是結合了集團的薪酬策略、目前的薪酬水平、經營效益、年度工資總額等因素。 其他四個類別的公司的各個等級的薪酬標準則以火力發電企業為參照，結合了戰略地位、內部貢獻、集團內部行業薪酬差異、本地區行業的薪酬差異等因素確定。 表2：火力發電類公司年薪標準比例關係企業類別等級等級係數火力發電類A級1.00B級0.70C級0.60D級0.55E級0.45 三、公司管理者年薪的確定 按照公司分類分級評價確定的年薪標準代表的是公司的總經理的年薪標準，為了簡便操作，同時也為了符合省國資委的相關管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司總經理年薪的一定比例確定，如表3所示。 表3：公司管理者年薪比例關係崗位類別比例董事長、黨委書記、總經理100%副總經理、黨委副書記、總工程師、總會計師（財務總監）、總經濟師、紀委書記、工會主席80% 通過以上分類分級評價體係的設計，最終解決了該集團原來僅根據行政級別的高低來確定下屬公司管理者年薪的問題。受時間所限，在方案設計過程中有些更加深入的問題未能得到很好的解決，例如處於籌備和在建期的公司，該如何合理製定公司管理者的年薪？後續我也將會對相關的問題進行深入的分析與研究。 （作者簡介：鄭會欣，北大彩神lllv入口管理谘詢集團谘詢顧問，六年谘詢經驗，先後深度參與過十多個谘詢項目，專注於人力資源管理谘詢領域。）

• 企業戰略規劃二十一步法 12/09.2014

   在談論企業如何進行戰略規劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規劃”一樣，沒有規劃的人生多數情況是隨波逐流，渾渾噩噩的。 那麽什麽是戰略規劃哪，筆者認為從不同的角度理解可以有不同的回答。若從“資源論”的角度來講，戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什麽、如何做、何時做的過程。下麵筆者就談一下如何用戰略規劃二十一步法來進行戰略規劃。 第一步，進行宏觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方麵的分析也被成為PEST分析。 第二步，對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力；2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性；3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，隻有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。第三步，企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方麵資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基於企業的價值鏈進行分析，如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售後服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控製”這管理的五要素進行分析。 第四步，對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。 通過上麵四步的分析之後，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基於企業自身看外部，機會、威脅的分析是基於外部環境看企業。 第五步，對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對於國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。 第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作夥伴、消費者等各層麵利益相關者的期望。 第七步，通過以上六個步驟，對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。 第八步，對標杆企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標杆企業對公司的借鑒意義。標杆企業的選取有管理標杆、運營標杆、財務標杆，標杆企業不一定是同行業企業。 第九步，確定公司新的使命和願景，並擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麽而存在，企業的願景就是企業未來的成長景象是什麽樣的。 第十步，預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。 第十一步，評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。 第十二步，通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。  第十三步，提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。 第十四步，通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前麵說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，並進行持之以恒的持續改進。 第十五步，明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對於當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層麵，必須要吃著碗裏的、看著鍋裏的、想著地裏的。 第十六步，業務經營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在於明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源，各業務板塊中產品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在於對於各業務板塊采用聯盟策略還是並購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。 第十七步，製定、評價和選擇各業務競爭戰略，明確業務競爭的區域範圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前麵所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什麽、如何做、何時做的過程。 第十八步，確定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，將實施的重點環節分解到時間點上，將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明確時間節點目標。 第十九步，設立切實可行的戰略目標和財務目標，將戰略的表述詳細的量化。 第二十步，總體目標確定後，明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體，製定增強的措施。 第二十一步，製定戰略支撐體係框架，對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方麵，提出後續提升強化思路。 以上就是戰略規劃的二十一步法，但做完戰略規劃不是就大功告成了，筆者強調戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略審計與改進三個環節。企業必須將戰略規劃進行實施，對實施效果進行審計與改進，這樣戰略規劃在企業才能發生效用。 （作者簡介：賈曉東，北大彩神lllv入口管理谘詢集團總工、高級副總裁、高級合夥人、股東。東北大學管理學博士，曾任賽迪顧問總裁助理兼投資谘詢事業部總經理，東方高聖項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師範大學校外MBA導師。11年管理谘詢工作中主持、參與管理谘詢項目111個。賈曉東專注於戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域，對交通運輸物流、金融、建築工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。）

• 戰略規劃谘詢的道、法、術 12/09.2014

   眾所周知，戰略規劃是企業管理工作中的起點，其重要地位無需贅述。而在管理谘詢工作中，戰略設計的谘詢工作也是重中之重。管理學界對於戰略的研究由來已久，眾多學派出發點不一。正如管理本身兼具科學與藝術兩麵性，戰略規劃本身也是複雜性的係統工作。有人說戰略是做選擇，有人認為戰略是設謀略。如同《道德經》所言“道可道，非常道”，但這並不影響我們對道的追求，因此，管理谘詢師對戰略規劃的研究也是常思常辯。本文匯集本人在項目過程中的一些思考，從“道、法、術”三個層次總結一些淺見，不揣淺陋，與大家探討。 “道”的層麵 一、Who很重要 從前戰略規劃，著力解決whatwhywherehow，即使有內部環境分析的部分，但重點多放在資源與能力掌握程度上。其實，對客戶的把握十分重要。 1.進行戰略的規劃時，首先弄清楚當前客戶的情況 客戶是什麽位置，集團還是子公司，集團的管控情況如何，當前客戶在集團管控中的定位如何，是否符合協同性，這是首先要考慮的。在檢討的過程中需要始終把握三個邏輯：1）企業發展的邏輯（成功路徑、成功要素），2）組織管理的邏輯（組織的形式及組織的文化），3）老板的邏輯（老板個人對組織發展的想法）。 2.由始至終，不斷去貼合客戶的需求 由進場開始，乃至項目進行中，不斷加深對客戶的全麵了解，反複驗證客戶的真實需求和他表達出的需求是否一致。如同產品設計中對客戶需要調查工作中的一種說法，廠家需要挖掘甚至引導客戶的需求想法，谘詢工作也有類似的情況，客戶憑借多年管理經驗直覺中感覺到組織內存在某些需求，但往往難以準確的表達出來，需要谘詢師不斷地去貼近事實本身，這個過程是戰略規劃工作中的一大難點及要點。而發掘的工程，就需要因人而異、因事而異地憑借個人思路去解決了。 3.情景式的演化 對企業的了解，需要係統化，客戶企業過去是什麽樣子，現在是什麽樣子，對未來的憧憬是什麽樣子。也就是通常所說的企業處在行業生命周期中的起點、高點或是拐點，這一點的思考需要結合對企業所處行業的分析。那麽，後麵的工作就是通過情景式的演化，推衍出通過一定可行性的方案，將客戶引導到什麽樣的位置，再驗證這是否客戶想要的。 二、好的謀劃也需要充分地溝通來實現主客雙方互相理解 沒有邏輯及思想的謀劃，滔滔不絕地與別人說了，會讓人覺得是無理強辯；相反，好的謀劃沒有通過聲情並茂的講解表達出來，有可能會被束之高閣。谘詢師不是彩神lllv入口家，但需要彩神lllv入口家的口才，需要彩神lllv入口家的急智。任何新的思路需要被人接受的過程，麵對不理解的詰難，需要匹配的口才和急智去應對。 谘詢師與客戶相處，如同古時彩神lllv入口家一樣，作為士，可以是良師，也可以是益友，如取其下，也可以是隨從。即使是真理，也需要考慮如何讓其他人能夠理解並接受。有人說好的產品會說話，但谘詢的產品本身是一種思考方式及推演過程，它需要接收者首先能夠“撥通頻道”。證明方案的正確性的同時，需要證明谘詢師自身的價值性，如何做到這一點，因時因事差距太大，需要靈活掌握。 在道的層麵，簡而言之的要點是，從進場到結束，緊緊把握客戶的真實特點，打開其心扉，站在其角度思考問題，最終解決客戶心中所慮。 “法”的層麵 一、進行內外部分析中的一些注意事項 1.外部環境的分析需要以果為因，謹防掃描範圍過大。思考的過程可以天馬行空，但是在方案的設計上需要更貼近客戶的實際需求。 2.標杆的分析，需要針對性地對比標杆研究工作在戰略規劃中極為重要，中資企業往往起點相同，同行企業做法往往極具參考價值。 3.數據獲得是基礎，但重點在於二度分析。谘詢報告需要使用貼合客戶可使用的分析。 二、關於團隊 谘詢工作往往以團隊形式開展。團隊的建設，不論在何種形式的組織中，都是重中之重。如何凝聚人心，調動積極性，方法和注意事項太多了。僅就其中一點而言，是士氣的激發和保持。團隊的領導者，需要正視這一點，士氣是有起落和極限的。一鼓作氣，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想簡單，而是確確實實客觀存在的。因此，首先是在工作計劃的安排調整及任務布置上需要考慮到這方麵，形成節奏且不能輕易打亂這種節奏；其次是全員的充分溝通，實現互相的諒解，培養默契。 “術”的層麵 1.界麵要親和化，便於閱讀；語言的表達是報告的基礎。撰寫報告的時候需要自始至終堅持文字凝練，表達準確。 2.走入死巷時，退回原點；要時刻把握核心，不要走形跑偏。 3.結果導向需要始終把握，計劃可以滾動調整，但一定把握時間的控製。 4.時刻地加強溝通，客戶的信息永遠有我們不了解的。 （作者簡介：陳鵬，北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級顧問。專注於戰略規劃、集團管控、企業文化及人力資源管理等谘詢模塊，服務過近20家大中型國有、民營企業及政府機構，涉及房地產、工程建築、煤炭電力、煙草、石油等多類產業。）

• 一圖勝千言：善用圖像化表達 25/08.2014

  項目組有時候會碰到客戶方提出這樣的問題，為什麽你們做管理谘詢的顧問喜歡用Powerpoint（簡稱PPT）做成果匯報，這個問題的答案其實不在於PPT本身讓人著迷（正相反，項目組同事很多時候都會因為畫不出能夠充分表達內在含義的PPT而抓狂），PPT隻是辦公工具，偏好的實質原因是通過PPT這一圖像化工具可以進行有效表達，來達到項目組與客戶方之間信息的溝通效率和質量，簡單地說，就是一圖勝千言。 我們首先來看，圖像化表達是什麽？它是一種將數據與設計結合起來的形式，有利於個人或者組織能夠簡短有效地向其受眾傳播信息的一種方法（見上圖）。這種方法可以用來向對外部的消費者和客戶傳遞技術、產品資訊，比如蘋果公司每年開的新產品發布會；也可以在組織或團隊內部應用，比如召開會議、培訓宣貫等。 事實上人類在使用圖像化表達的曆史非常悠久，我們可以通過下圖來進一步了解。  從原始岩畫一直到當前流行的大數據，圖像化表達在我們的身邊無處不在，交通信號燈，ShoppingMall的巨幅海報等等。為什麽說它會提升信息溝通的效率和質量？我們以管理谘詢的實際案例來分析。我們為什麽不用Word軟件？其實我們在做項目的時候也會用Word，比如需要詳細描述項目方案內容的時候，或者是項目成果中的製度管理體係等說明性的工作成果。選擇PPT做項目成果說明而非Word的原因在於以下兩點： 一是圖形化的表達容易理解和吸收。如果PPT也是長篇大段的文字，那麽它仍然起不到容易理解的目的，但是我們將其轉化並結合圖形或圖表進行表達，那麽表達的脈絡和邏輯就會比較清晰，客戶在聽取項目組成員講述項目設計方案的時候就可以抓住關鍵，減少注意力分散的風險，降低出現以下負麵情況（如客戶聽著就會陷入回憶“他前麵說的1.1是什麽，1.1和1.4之間的聯係是什麽關係，這個結論初始的論據他剛才一共講了幾點”等等）的概率，幫助受眾在大腦中對前述的內容、當前的內容以及判斷是否進行同步處理，而詳細的分析內容可以由Word內容進行補充。之前筆者參加過不少客戶方的年會，發現客戶方的中高層在台上講，台下的員工一開始聽得很認真，逐漸就變成聽得很累，而且注意力逐漸在分散，最後呼呼大睡的結果。還有一個例子就是微信朋友圈，筆者有時會看到同事們分享的一些內容，打開後發現全是大段大段的文字，看到一半就可能看不下去了，因此標記為收藏準備以後有時間再看，結果就是收藏的內容越來越多，卻沒有進行第二次閱讀。在此也建議無論是公司內部會議，還是微信內容分享，通過對信息內容通過合理的編輯和設計進行圖像化表達，實現吸引受眾的注意力來達成信息傳播的目的。 二是圖形化的表達提高了信息傳遞者和受眾之間的互動。在一次項目運作過程中薪酬體係的設計陷入僵局，項目組內部進行了細致的研討，項目主管合夥人在白板上向項目組展示並傳授薪酬設計的思路、步驟內容和設計的關鍵點，筆者和項目成員就立刻發現設計過程中在某個步驟上考慮的不足，對這個步驟進行針對性的設計後得到客戶的認可。 那麽，最後一點是，圖像化表達如此重要，我們應該如何進行高質量的圖像化表達？  分析你的受眾需求。我們傳遞給什麽樣的受眾和傳遞給他們什麽信息，決定了我們如何傳遞這個信息，也就是，我們要通過什麽樣的圖像來表達。以崗位說明書編寫培訓為例，筆者碰到不同客戶的人力資源項目時，首先對客戶方參與編寫的人群進行分析，他們什麽樣的教育背景？怎樣才能讓他們保持對培訓內容的注意力，如何提高他們對培訓內容的理解度？得到這些問題的答案後，進行培訓內容的設計，比如增加一些視頻吸引注意力，設置問題引發思考，以及引用客戶方的崗位案例增強理解。 而對於進階的圖像化表達設計，則需要進行色彩、圖形、圖片的處理和應用，以及其他的軟件的應用如Excel、Project、Mindmanager等，抑或是更高端的專業軟件。但是，無論我們使用什麽樣的軟件，始終要實現的目的是通過圖像化表達來提升信息溝通的效率和質量。 （作者簡介：劉峪君，北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級谘詢師，項目經理，項目管理專業人士資格認證，4年管理谘詢行業經驗，深度參與項目10多個，專注於人力資源管理谘詢領域。韓競儀，北大彩神lllv入口管理谘詢集團谘詢師，3年管理谘詢行業經驗。）

• 企業如何構建戰略績效管理體係？ 25/08.2014

   戰略績效管理體係與業務流程目標體係是落實企業戰略的兩條腿，沒有這兩條腿企業的變革就不能前行，企業的戰略目標就永遠是懸在空中的美好願望。下麵筆者就談談如何構建戰略績效管理體係，第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪製戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化為績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。第一步明確戰略可以說做績效考核體係，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體係、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體係有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點工作用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。第三步分解關鍵因素運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步繪製戰略地圖戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層麵主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層麵的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層麵的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麽核心經營流程，並符合公司的價值觀趨向。學習與成長層麵的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步將關鍵因素轉化為績效指標例如某公司財務層麵的關鍵成功因素為提高淨資產收益率，那麽淨資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那麽這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反複磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步落實公司及各部門指標部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步指標要素設計部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體係的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。（作者簡介：賈曉東，北大彩神lllv入口管理谘詢集團總工、高級副總裁、高級合夥人、股東。東北大學管理學博士，曾任賽迪顧問總裁助理兼投資谘詢事業部總經理，東方高聖項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師範大學校外MBA導師。11年管理谘詢工作中主持、參與管理谘詢項目111個。賈曉東專注於戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域，對交通運輸物流、金融、建築工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。）